KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM

UPAYA MENGEMBANGKAN BUDAYA SEKOLAH YANG KREATIF

 

Oleh:

Yas'a Abdul Fatah, S.Kom

 

 

1. Pendahuluan
   

   Dalam era pembangunan dewasa ini sektor pendidikan sangat memegang peranan karena memiliki potensi untuk membangun sumber daya manusia. Oleh karena itu, pendidikan diarahkan untuk mempersiapkan manusia yang mampu membangun dan memanfaatkan potensi yang dimilikinya seoptimal mungkin. Manusia yang produktif dapat ditandai dengan memiliki kreativitas yang tinggi, memiliki kemampuan yang mandiri untuk menghasilkan sesuatu baik bagi dirinya sendiri maupun bagi orang lain
   

   Keefektifan suatu sekolah dalam menggapai visi, mengemban misi, dan menjalankan aktivitas pendidikan mempersyaratkan adanya seorang kepala sekolah yang efektif, yaitu seorang kepala sekolah yang mampu mengelola sumber daya manusia maupun non-manusia secara efektif dan efisien. Lebih-lebih, dalam beberapa tahun terakhir ini pemerintah memperkenalkan dan menggalakkan manajemen peningkatan mutu berbasis sekolah (School Based Quality Improvement), yang lebih dikenal dengan manajemen berbasis sekolah (School Based Management), kehadiran kepala sekolah yang efektif merupakan komponen organik, sebab bagaimanapun banyaknya sarana dan prasarana pendidikan yang dimiliki sekolah, betapapun besarnya dana yang tersedia bagi pembiayaan operasional sekolah, dan betapapun banyaknya sumber daya manusia yang tersedia untuk mengoperasikan kegiatan sekolah, semuanya akan sia-sia belaka bilamana tidak dikelola secara profesional oleh kepala sekolah yang efektif dan efisien.
   

   Ada banyak kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang kepala sekolah dalam rangka melaksanakan tugas pokok dan fungsi sebagai manajer atau pengelola sekolah. Diantarannya adalah seorang kepala sekolah harus memiliki kompetensi mampu memotivasi, mendorong, menggalang, mengarahkan, membimbing, mensupervisi seluruh pendidik dan tenaga kependidikan yang menjadi tanggung jawabnya dalam satu kesatuan 'nawaitu" menggapai visi, mengemban misi, dan melaksanakan program aksi yang telah direncanakan dengan melibatkan seluruh stakeholder. Oleh karena itu seorang kepala sekolah dipandang perlu memiliki konsep dan strategi kepemimpinan, supervisi pembelajaran, dan motivasi guru
   

 

B.     Kepemimpinan

1. Definisi Kepemimpinan

Secara sederhana kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai keseluruhan proses mempengaruhi, mendorong, mengajak, menggerakkan, dan menuntun orang  lain dalam proses kerja agar berfikir, bersikap, dan bertindak sesuai  dengan  aturan yang berlaku dalam  rangka  mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Hakikat kepemimpinan adalah kegiatan  seseorang menggerakkan orang lain, agar orang  lain itu  berkenan melaksanakan  tugas-tugasnya.

Dalam rangka memperoleh gambaran yang sederhana tentang kepemimpinan, perlu didistribusikan berikut ini dengan pengalaman praktis, yang pernah dirasakan di dalam proses kehidupan kelompok. Proses kepemimpinan seseorang dapat muncul dalam bentuk usaha mempengaruhi orang lain agar bertindak sesuai dengan apa yang diinginkannya. Marilah kita amati di lingkungan sekolah, kepala sekolah berusaha mempengaruhi para guru kelas, guru mata pelajaran, pesuruh sekolah, pustakawan sekolah. Agar mereka mau melakukan tugasnya masing-masing demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

Berdasarkan definisi dan ilustrasi kepemimpinan tersebut, proses kepemimpinan pada hakikatnya dapat muncul kapan dan dimanapun, apabila ada unsur-unsur :

1. Orang yang memimpin.
   
2. Orang-orang yang dipimpin.
   
3. Kegiatan atau tindakan penggerakkan untuk mencapai tujuan.
   
4. Tujuan yang ingin dicapai bersama.
   

Keberhasilan suatu institusi dalam menjalankan program yang telah direncanakan atau diorganisasikan perlu didukung dengan sebuah kepemimpinan yang efektif. Segenap sumber daya yang ada harus dikerahkan sedemikian rupa. Semua sumber daya manusia perlu dikerahkan secara efektif. Kehadiran kepemimpinan sangat esensial, mengingat kepemimpinan merupakan motor penggerak bagi sumber daya yang dimiliki lembaga. Karena itu, kepemimpinan disebut sebagai fungsi organik dalam proses manajemen.

Kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi individu atau kelompok agar secara sadar dan secara harmonis bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Kata "sadar" menunjukkan bahwa kepemimpinan didasarkan oleh kerelaan dan bukan paksaan. Hal ini berbeda misalnya dengan kekuasaan yang diterima sebagai suatu keterpaksaan.

Keefektifan kepemimpinan menjadi pusat perhatian dalam manajemen. Selama ini diketahui bahwa efektifitas kepemimpinan tergantung utamanya pada gaya kepemimpinan. Namun sebenarnya keefektifan kepemimpinan dipengaruhi oleh beberapa faktor, sebagaimana digambarkan berikut ini:

Dari gambar tersebut, faktor-faktor itu dijelaskan sebagai berikut.

1. Kepribadian, pengalaman masa lalu dan harapan pimpinan mencakup nilai-nilai, latar belakang dan pengalaman individu yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan.
   
2. Pengharapan dan perilaku atasan. Sebagai contoh, atasan yang secara jelas memakai gaya yang berorientasi pada tugas, cenderung menyebabkan manajer menggunakan gaya yang sama.
   
3. Karakteristik, harapan dan perilakui bawahan mempengaruhi gaya kepemimpinan manajer. Karyawan yang mempunyai kemampuan tinggi biasanya kurang memerlukan pendekatan direktif dari pimpinan.
   
4. Kebutuhan tugas. Tugas-tugas teknis biasanya lebih banyak memerlukan arahan.
   
5. Iklim dan kebijakan organisasi mempengaruhi harapan dan perilaku bawahan. Iklim organisasi dan kebijakan organisasi yang memberikan motivasi kerja bagi bawahan.
   
6. Harapan dan perilaku rekanan. Rekanan memiliki tuntutan tersendiri terhadap suatu perusahaan yang menyebabkan manajer menggunakan kepemimpinan yang sesuai dengan tuntuitan itu.
   

 

2. Pendekatan Kepemimpinan

Terdapat beberapa pendekatan kepemimpinan yang digunakan oleh manajer. Dari sejumlah pendekatan, dikelompokkan menjadi tiga: klasik, perilaku dan situasional.

 

 

a. Pendekatan Klasik

Pendekatan klasik memandang kepemimpinan itu meliputi tiga gaya yang terpisah. Ketiga gaya tersebut adalah: otokratis, demokratis dan laissez faire. Menurut teori ini, seorang pemimpin memiliki salah satu dari ketiga gaya tersebut. Deskripsi ketiga gaya tersebut dikemukakan pada tabel berikut.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Efeketivitas Kepemimpinan

(Fattah, 1996)

Tabel 1. Gaya Kepemimpinan

OTOKRATIS	DEMOKRATIS	LAISSEZ-FAIRE
Semua penentuan kebijakan dilakukan oleh pemimpin	Semua kebijakan terjadi pada kelompok diskusi dan keputusan diambil dengan dorongan dan bantuan dari pemimpin.	Kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu, dengan partisipasi minimal dari pemimpin.
Teknik-teknik dan langkah-langkah kegiatan didikte oleh atasan setiap waktu, sehingga langkah-langkah yang akan datang selalu tidak pasti bagi bawahan	Kegiatan-kegiatan didiskusi-kan, langkah-langkah umum untuk tujuan kelompok dibuat, dan bila dibutuhkan petunjuk-petunjuk teknis, pemimpin menyarankan dua atau lebih alternatif prosedur yang dapat dipilih.	Bahan-bahan yang bermacam-macam disediakanoleh pemimpin yang membuat orang selalu siap bila dia akan memberikan informasi pada saat ditanya. Dia tidak mengambil bagian dalam diskusi kerja.
Pemimpin biasanya mendikte tugas bagian dan pekerjaan setiap anggota.	Para anggota bebas bekerja dengan siapa saja yang mereka pilih dan pembagian tugas ditentukan oleh kelompok.	Sama sekali tidak ada partisipasi dari pemimpin dalam penentuan tugas.
Pemimpin cenderung menjadi "pribadi" yang suka pujian dan mengecam setiap pekerjaan anggota; mengambil jarak dari partisipasi kelompok kecuali bila menunjukkan keahliannya.	Pemimpin adalah obyektif dalam pujian dan kecamannya, dan mencoba menjadi seorang anggota kelompok biasa dalam jiwa dan semangat tanpa melakukan banyak pekerjaan.	Kadang-kadang memberi komentar spontan terhadap kegiatan anggota atau pertanyaan dan tidak bermaksud menilai atau mengatur suatu kejadian.

 

b.     Pendekatan Perilaku Kepemimpinan

Menurut teori ini, kepemimpinan yang efektif (yang mendorong kinerja bawahan) adalah kepemimpinan yang memperhatikan dua aspek secara bersamaan: orientasi terhadap tugas dan orientasi terhadap manusia. Orientasi terhadap tugas melahirkan kepemimpinan yang memiliki visi yang jelas, tugas yang jelas dan sistem komunikasi yang permanen. Orientasi terhadap manusia melahirkan kepemimpinan kesejawatan; kemauan pemimpin mendengarkan suara hati bawahan, memanusiakan bawahan dan mendorong partisipasi bawahan dalam berbagai aspek kehidupan organisasi. Banyak bukti menunjukkan bahwa penerapan kepemimpinan partisipatif meningkatkan komitmen bawahan terhadap tugas dan pada gilirannya meningkatkan kinerja mereka.

Secara lebih spesifik, dimensi hubungan manusia dicirikan oleh tiga aspek: (1) pemimpin menyiapkan waktu untuk mendengarkan anggota kelompoknya, (2) pemimpin berkeinginan membuat perubahan, (3) pemimpin yang bersifat bersahabat dan dekat dengan bawahan. Dimensi tugas dicirikan oleh: (1) pemimpin yang selalu memberikan tugas kepada anggota kelompok, (2) pemimpin menetapkan standar dan peraturan yang harus diikuti oleh anggota kelompok, (3) pemimpin mengharapkan anggota untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. Perpaduan kedua dimensi perilaku tersebut menciptakan kombinasi perilaku kepemimpinan yang tergambar pada kuadran berikut.

 

(Tinggi)       Orientasi Hubungan Manusia       (Rendah)	1-9 Tinggi Orientasi Hubungan Manusia Rendah Orientasi Tugas	9-9 Tinggi Orientasi Hubungan Manusia Tinggi Orientasi Tugas
	Rendah Orientasi Hubungan Manusia Rendah Orientasi Tugas 1-1	Rendah Orientasi Hubungan Manusia Tinggi Orientasi Tugas 9-1

(Tinggi)     (Rendah)    Orientasi Tugas

 

Gambar 2: Kombinasi Perilaku Kepemimpinan

 

Berdasarkan kuadran tersebut, tampak bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin 9-9, yaitu yang tinggi pada dimensi hubungan manusia dan juga tinggi pada dimensi tugas. Perilaku kepemimpinan yang demikian sering juga disebut dengan perilaku kepemimpinan tim. Pemimpin yang kurang efektif adalah pemimpin 1-1, yaitu yang rendah pada kedua dimensi.

c. Kepemimpinan Situasional

Gaya kepemimpinan situasional didasarkan pada anggapan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan yang terbaik, melainkan tergantung pada situasi yang menyertainya. Situasi itu meliputi antara lain tingkat kematangan bawahan.

Tingkat kematangan seseorang dapat dilihat dari dua dimensi. Dimensi pertama adalah kemampuan (keterampilan dan pengetahuan) dan dimensi kedua adalah kemauan (tanggung jawab dan komitmen). Kombinasi kedua dimensi ini melahirkan empat tipe kematangan manusia sebagaimana digambarkan pada kuadran berikut.

Gambar 3 Tingkat Kematangan Manusia

(Tinggi)       Kemampuan       (Rendah)	Kemampuan Tinggi Kemauan Rendah (M3)	Kemampuan Tinggi Kemauan Tinggi (M4)
	Kemampuan Rendah Kemauan Rendah (M1)	Kemampuan Rendah Kemauan Tinggi (M2)

(Rendah)    Kemauan      (Tinggi)

 

Dari gambar tersebut, tingkat kematangan manusia digolongkan ke dalam empat kategori: M1, M2, M3, dan M4. Menurut teori kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan yang tepat bervariasi menurut tingkat kematangan tersebut. Hal ini digambarkan pada tabel 2 berikut.

 

TINGKAT KEMATANGAN	GAYA KEPEMIMPINAN YANG TEPAT
M1 Kematangan Rendah (Tidak mampu dan tidak mau)	G1 Direktif (Perilaku tugas tinggi dan hubungan manusia rendah)
M2 Kematangan Rendah-Sedang (Tidak mampu tetapi mau)	G2 Konsultatif (Perilaku tugas tinggi dan hubungan manusia tinggi)
M3 Kematangan Sedang-Tinggi (Mampu tetapi tidak mau)	G3 Partisipatif (Perilaku tugas rendah dan hubungan manusia tinggi)
M4 Kematangan Tinggi (Mampu dan mau)	G4 Delegatif (Perilaku tugas rendah dan perilaku hubungan rendah

 

Tabel 2 Gaya Kepemimpinan Dan Kematangan Bawahan

(Hersey dan Blancard, 1982:152)

 

3.     Kepemimpinan Kepala Sekolah

Dalam rangka pelaksanaan fungsi administratif, di setiap sekolah sebagai organisasi formal, secara struktural, kepala sekolah menduduki posisi tertinggi di satuan pendidikan yang dipimpinnya; di samping memiliki otoritas yang luas, di pundaknya dibebankan tanggungjawab yang besar. Oleh karena itu, ia harus sanggup memainkan berbagai peranan penting dalam rangka efektifitas sekolah; keberadaannya menjadi faktor penentu sukses atau gagalnya suatu sekolah.

Direktur Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan (Dirjen PMPTK) Depdiknas Baedhowi mengatakan, peran kepala sekolah dapat menjadikan sekolah menjadi berkualitas dan efektif apabila kepala sekolah berempati menyelesaikan masalah bersama-sama dengan para stakeholder- nya berkomunikasi sebagai pelatih dan bersedia menempatkan dirinya menjadi pendengar yang baik. "Kunci utama manajemen sekolah selama ini adalah kepala sekolah," katanya dalam sambutannya pada School Leadership Symposium 2008 di Hotel Atlet Century, Jakarta, Kamis (3/04/2008).

Pada dasarnya, kepala sekolah merupakan guru yang atas dasar kompetensinya diberi tugas tambahan untuk mengelola satuan pendidikan. Dilihat tugas pokok dan fungsinya yang kompleks, maka keberadaannya memainkan peranan yang sangat penting untuk menentukan prestasi sekolah sebagai indikator utama efektifitas organisasional. Hal ini, sejalan dengan pandangan Guthrie & Reed (1986: 315) yang memandang bahwa efektifitas organisasi sangat terkait erat dengan efektifitas individu.

Menurut Buku Penilaian Kinerja Kepala Sekolah dijelaskan bahwa standar atau kriteria kinerja, yang didasarkan kepada tugas pokok kepala sekolah meliputi fungsi-fungsi:

1. Kepala sekolah sebagai pendidik
   
2. Kepala sekolah sebagai pemimpin
   
3. Kepala sekolah sebagai pengelola
   
4. Kepala sekolah sebagai administrator
   
5. Kepala sekolah sebagai wirausahawan
   
6. Kepala sekolah sebagai pencipta iklim kerja
   
7. Kepala sekolah sebagai penyelia
   

Kriteria kinerja kepala sekolah dapat dikembangkan melalui operasionalisasi konsep variabel menjadi subvariabel dan indikator, serta data poin sebagaimana digambarkan oleh tabel berikut. Selanjutnya, indikator-indikator variabel dituangkan dalam instrumen penilaian.

Tabel 2

Kisi-kisi Kinerja Kepala Sekolah

 

No.	Variabel	Subvariabel	Indikator
1	Kepala Sekolah sebagai Pendidik	Menguasai landasan pendidikan	Memahami filsafat pendidikan
			Memahami pengembangan kurikulum sekolah
			Menguasai psikologi perkembangan anak
			Memahami pengaruh sosial, politik, dan budaya terhadap pendidikan
		Mengajar dengan menerapkan strategi pembelajaran efektif	Merencanakan pembelajaran
			Menggunakan strategi pembelajaran yang mutakhir dan efektif
			Mengevaluasi pembelajaran
			Membimbing siswa yang mengalami kesulitan belajar
			Memberikan pengayaan kepada siswa yang berbakat
		Menguasai kebijakan pendidikan	Memahami Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional dan Peraturan Pelaksanaannya
			Memahami program pembangunan pendidikan tingkat nasional, propinsi, dan kabupaten/kota.
			Memahami pedoman yang berkaitan dengan penyelenggaraan sekolah.
2	Kepala sekolah sebagai pemimpin	Menerapkan kepemimpinan dalam pekerjaan	Mengembangkan kebijaksanaan operasional sekolah
			Memberikan pengarahan untuk penugasan
			Menerapkan komunikasi dan kerja sama dalam pekerjaan
			Memberikan motivasi kepada staf dan karyawan
			Memimpin rapat
			Melakukan pengambilan keputusan dengan tepat
			Menerapkan manajemen konflik
3	Kepala sekolah sebagai pengelola	Mampu menyusun perencanaan sekolah	Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sekolah
			Mengembangkan visi dan misi sekolah
			Mengembangkan visi dan misi sekolah
			Mengembangkan tujuan dan sasaran pengembangan sekolah
			Merumuskan rencana strategis sekolah
			Merumuskan rencana tahunan sekolah
			Menyusun Rencana Anggaran dan Pendapatan Sekolah (RAPBS)
		Mengelola Kelembagaan Sekolah	Mengembangkan struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan program
			Menempatkan personalia yang sesuai dengan kebutuhan
			Mengembangkan pedoman dan prosedur kerja organisasi sekolah
		Mengelola guru dan staf sekolah	Merencanakan kebutuhan guru dan staf
			Melaksanakan rekrutmen dan seleksi guru dan staf
			Membina guru dan staf
			Melaksanakan mutasi dan promosi guru dan staf
			Mengelola pemberian kesejahteraan kepada guru dan staf
		Mengelola Sarana dan Prasarana	Merencanakan kebutuhan fasilitas (bangunan, peralatan, perabot, lahan, infrastruktur) sekolah
			Melaksanakan pengadaan fasilitas
			Melaksanakan pemeliharaan fasilitas
			Melaksanakan inventaris fasilitas
			Melaksanakan penghapusan inventaris
			Mengelola perpustakaan
		Mengelola Hubungan Sekolah Masyarakat	Merencanakan kerjasama dengan lembaga pemerintah, swasta dan masyarakat
			Membina kerjasama dengan lembaga pemerintah, swasta dan masyarakat
		Mengelola Kesiswaan	Melaksanakan penerimaan siswa baru
			Mengelompokkan dan menempatkan siswa dalam kelas
			Menerapkan sistem bimbingan dan konseling
			Mengembangkan potensi siswa sesuai dengan kebutuhan, minat, bakat, kreativitas dan kemampuan
			Memelihara disiplin siswa
			Memonitor kemajuan belajar siswa
			Memberikan penghargaan kepada siswa yang berprestasi
		Mengelola Pengembangan Kurikulum dan Kegiatan Belajar Mengajar	Mengembangkan program pembelajaran
			Mengelola kegiatan pengembangan program pembelajaran
			Monitoring dan evaluasi program pembelajaran
4	Kepala sekolah sebagai administrator	Mengelola Ketatausahaan dan Keuangan Sekolah	Mengelola ketatausahaan sekolah
			Mengelola keuangan sekolah
			Melakukan pelaporan
		Mengelola Sistem Informasi Sekolah	Mengembangkan prosedur dan mekanisme layanan sistem informasi
			Mengembangkan data base sekolah
		Memanfaatkan kemajuan IPTEK dalam pendidikan	Memanfaatkan teknologi komunikasi dan informasi dalam manajemen sekolah
			Memanfaatkan teknologi komukasi dan informasi dalam pembelajaran
		Mengelola Unit Layanan Khusus Sekolah	Mengelola laboratorium sekolah
			Mengelola bengkel kerja
			Mengelola UKS
			Mengelola kantin sekolah
			Mengelola kopersi sekolah
5	Kepala sekolah sebagai wirausahawan	Menerapkan Prinsip-prinsip Kewirausahaan	Bertindak kreatif dan inovatif
			Memberdayakan potensi sekolah
			Menumbuhkan jiwa kewirausahaan warga sekolah
		Mengelola kegiatan produksi/jasa	Merencanakan kegiatan produksi/jasa
			Membina kegiatan produksi/jasa
6	Kepala sekolah sebagai pencipta iklim kerja	Menciptakan Budaya dan Iklim Kerja yang Kondusif	Menata lingkungan fisik sekolah
			Membentuk suasana dan iklim kerja yang sehat
			Menumbuhkan budaya kerja
7	Kepala sekolah sebagai penyelia	Melakukan Supervisi	Merencanakan supervisi
			Melaksanakan supervisi
			Menindaklanjuti hasil supervise
		Melakukan Pengawasan, Evaluasi dan Pelaporan	Menyusun standar kinerja guru dan tenaga kependidikan
			Menyusun instrumen penilaian kinerja guru dan tenaga kependidikan
			Melakukan pengawasan dan evaluasi kinerja guru dan tenaga kependidikan

 

4.     Syarat-syarat untuk Menjadi Pemimpinan Sekolah yang Sukses

Telah ditegaskan di muka bahwa kepemimpinan merupakan fungsi organik dalam proses manajemen. Konsekuensinya, siapapun yang menjadi pemimpin sekolah harus memenuhi syarat-syarat kepemimpinan agar sukses dalam kepempimpinnya di sekolah, baik kepribadian, pengetahuan, dan ketrampilan, sebagaimana diuraikan berikut ini:

1. Seorang pemimpin harus dapat memiliki sifat-sifat pribadi yang terpuji, antara lain ramah, periang, antusias, berani, murah hati, spontan, percaya diri, dan memiliki kepekaan sosial yang tinggi, menerima pendapat orang lain.
   
2. Seorang pemimpin harus dapat memikirkan, merumuskan tujuan visi, misi, kondisi, dan aksi yang ingin dicapai, dan menginformasikannya kepada staf agar mereka sepenuhnya memahami yang ingin dicapai bersama.
   

Seorang pemimpin harus memiliki ketrampilan dalam bidang yang dipimpinnya. Pemimpin pendidikan harus terampil dalam bidang pendidikan. Dengan keterampilan tersebut diharapkan pemimpin dapat membantu stafnya dalam mengatasi masalah-masalah yang sedang dihadapi.

 

C. Budaya Sekolah

1. Definisi Budaya Sekolah

Perumusan tentang definisi budaya sekolah telah ditawarkan oleh para ahli secara beragam. Namun, secara umum definisi mereka berangkat dari pengertian budaya organisasi, yang berarti hubungan sosial yang mengendalikan organisasi secara bersama-sama. Oleh karena itu, sebaiknya definisi budaya sekolah mendasarkan kepada (a) perspektif organisasional; (b) penelitian terhadap budaya sekolah; dan (c) cara-cara peningkatan kinerja staf atau keberhasilan murid.

Adapun definisi budaya sekolah dapat dilihat dari beberapa literatur-literatur tentang budaya sekolah dan iklim kerja guru untuk meningkatkan produktifitas sekolah, sebagaimana ditawarkan oleh para ahli berikut:

1. Butler (1995) : Kolaborasi dan kolegialitas yang berharga menjadi ciri utama budaya sekolah yang positif, sangat terkait dengan produktifitas
   
2. Peterson & Deal (1998) : Pola budaya sejak lama memiliki dampak kuat terhadap kinerja, dan membentuk cara orang untuk berpikir, bertindak, dan merasakan
   
3. Stolp (1996) : Budaya sekolah yang sehat dan kuat berkorelasi sangat kuat dengan peningkatan prestasi dan motivasi murid, produktifitas dan kepuasan guru
   
4. NCES (1998) : Tuntutan terhadap guru baru pada pokoknya sebagai akibat akibat para guru memilih meninggalkan pekerjaannya dalam jumlah yang tinggi daripada para profesional lainnya
   
5. Deal and Kennedy (1982) : Gunakan budaya sebagai perumpamaan tentang nilai dan ritual yang mengajarkan manusia tentang kesinambungan, tradisi, identitas, makna, & signifikansi, dan juga sistem norma yang memberikan arah dan struktur kehidupan mereka
   
6. Betancourt-Smith, Inman, & Marlow (1994); Taylor & Tashakkori (1994); Billingsley (1993); Chittom & Sistrunk (1990), sebgai peneliti mempertautkan sejumlah aspek budaya sekolah dengan kepuasan kerja dan pemeliharaan guru à administrative leadership and support untuk peningkatan kinerja sekolah.
   
7. Kim & Loadman (1994); Taylor & Tashakkori (1994); Billingsley (1993); Odell & Ferraro (1992) à
   Interaksi dan dukungan emosional dari para pengajar dan kolega
   
8. Weiss (1999) : Kolaborasi yang kuat dan kemampuan membuat keputusan yang berkorelasi dengan semangat kerja yang tinggi, komitmen yang kuat untuk mengajar, dan kemauan untuk tetap menekuni tugas mengajar. Ia menambahkan pula bahwa budaya sekolah dan kepemimpinan juga dapat membentuk kemauan para guru pemula bekerja keras, melaksanakan pengajaran sebagai pilihan karir, dan berencana untuk tetap mengajar
   
9. James Spradly
   

   Budaya tersusun dari perilaku yang dapat dipelajari oleh komunitas manusiwawi. Ia merupakan pengetahuan yang dapat digunakan orang untuk memaknai pengalaman dan perilaku sosial.
   

10. Nieto, S. (2003) Affirming Diversity: The Sociopolitical contexts of Multicultural Education. Boston: Allyn Bacon : Kondisi dan iklim sekolah berkait dengan sikap dan keyakinan terhadap pendidikan yang dapat memperkuat belajar.
    
11. Cushner, K. (1999) Human Diversity in Action. Boston: McGraw-Hill College : Mendeskripsikan budaya ke dalam dua persepsi penting, yaitu: persepsi subyektif dan persepsi konkrit. Persepsi subyektif meliputi aspek-aspek : lingkungan (environment), peran (roles), norma (norms), sikap (attitude), nilai (values), cita-cita (ideals) dan sebab-akibat (cause and effect). Adapun persepsi konkrit mencakup aspek-aspek: artifak (artifacts) dan produk (products).
    
12. Cummins, J. (2000). Language, Power, ad Pedagogy. Clevedon: Multilingual Matters
    

    Secara lebih operasional, budaya dapat merujuk kepada busana (dress), seni (art), makanan (food), musik (music), peranan keluarga (family roles), waktu (time), nilai (values), keyakinan (beliefs), pemecahan masalah (problem solving) dan proses berpikir (thought processes)
    

    
     

2. Unsur-unsur Budaya Sekolah

Berdasar konseptualisasi dan definisi para ahli di atas dapat dijaring dan diikhtisarkan beberapa unsur penting budaya sekolah, sebagai berikut:

1. Seperangkat norma di sekolah yang menekankan nilai upaya dan prestasi akademik
   
2. Terlaksannya seperangkat harapan yang menekankan kepada pentingnya anggota staf yang bersemangat meraih keunggulan dan murid yang menampilkan potensinya
   
3. Sistem aktifitas simbolik dan sangsi yang mendorong dan upaya penghargaan, perbaikan, dan pelaksanaan pada saat ketidakteraturan
   

3. Prinsip-prinsip Pengembangan Budaya Sekolah

Mengingat pentingnya kontribusi budaya sekolah terhadap peningkatan kinerja sekolah, apa yang dapat kita pelajari dari hal-hal di atas yang akan berpengaruh positif terhadap pekerjaan kita besuk? Pengembangan budaya sekolah dapat diarahkan kepada prinsip-prinsip berikut:

1. Adanya penekanan terhadap upaya peningkatan mutu dan prestasi akademik
   
2. Adanya keyakinan bahwa semua murid dapat berprestasi
   
3. Pengembangan dan inovasi guru secara terus-menerus
   
4. Penciptaan lingkungan belajar yang nyaman dan aman
   

4. Pendekatan Pengembangan Budaya Sekolah

Melihat diversitas dan kompleksitas budaya sekolah, maka upaya pengembangannya bersifat fleksibel, kontekstual, dan lokal. Upaya-upaya tersebut dapat dilakukan kepala sekolah melalui serangkaian aktifitas berikut:

1. Mendorong kerjasama/kolaborasi
   
2. Memantapkan hubungan antara misi dan praktik dengan penuh antusiasme, fasilitasi, memenuhi kebutuhan guru dan murid, memahami motivasi karyawan, dan mendorong pertumbuhan personil
   
3. Memandang persoalan sebagai peluang dan memfokuskan solusinya
   
4. Berlaku Kreatif
   
5. Merangsang pelaksanaan mengajar yang baik
   
6. Memikirkan orang lain
   
7. Menciptakan jaringan yang mengurangi isolasi guru dan mendorong tukar pikir profesional
   
8. Tetap memfokuskan kepada outcome, yakni kinerja murid (student performance)
   
9. Pemilihan staf secara tepat
   
10. Pengangkatan kepemimpinan secara formal
    
11. Bekerjasama dengan pemimpin informal
    
12. Menangani konflik antara para pemimpin informal
    
13. Komunikasi dua-arah secara teratur
    

    
     

5. Pentingnya Pengembangan Budaya Sekolah

Terdapat kecenderungan pemahaman oleh masyarakat kita bahwa buruknya mutu pendidikan disebabkan oleh faktor-faktor struktural, material, finansial, dan faktor-faktor kasat mata (tangible factors) saja. Lebih-lebih, pemerintah sering membuat kebijakan peningkatan mutu pendidikan cenderung memprioritaskan kepada pemberian bantuan sarana prasarana, dan dana, disertai peraturan dan perundangan yang kaku.

Jika kita cermati, semua bentuk bantuan tersebut nampaknya belum mampu meningkatkan mutu pendidikan. Hal itu, Karena sekolah tidak hanya membutuhkan ketersediaan input material saja, namun segenap tenaga kependidikan di dalamnya juga membutuhkan iklim kerja yang kondusif, memberikan rasa aman, kehangatan, dan penghargaan. Depdiknas (2000) juga telah menggariskan bahwa mutu pendidikan dapat mencakup mutu akademik dan nonakademik. Pendayagunaan infrastruktur untuk peningkatan kinerja sekolah masih memerlukan banyak dukungan dari faktor sosio-eko-kultur lokal. Oleh karena itu, kepedulian para kepala sekolah untuk mengembangkan budaya sekolah harus dipikirkan secara serius, sistematik, dan bertujuan. James Spradley pernah mengingatkan: "School is a cultural community" (sekolah merupakan komunitas budaya).

Pengembangan budaya sekolah hendaknya dilakukan secara kontekstual, misalnya menyesuaikan dengan gerakan reformasi berupa: Otonomi Daerah, Pembangunan Daerah, Pembangunan Berkelanjutan, Kompetensi Standar, Kehidupan Demokratis, Globalisasi, Perkembangan Ilmu & Teknologi Informasi, Ekonomi Berbasis Pengetahuan, dan HAM. Secara yuridis, pengembangan budaya belajar di sekolah harus sejalan dengan PP No. 19 Tahun 2005, yang menyatakan: (1) Proses pembelajaran diselenggarakan sedemikian rupa sehingga terasa hidup, memotivasi, interaktif, inspiratif, menyenangkan, menantang, dan memberikan ruang yang cukup bagi prakarsa, kreativitas, dan kemandirian peserta didik sesuai dengan bakat, minat, dan perkembangan fisik serta psikologisnya; dan (2) Dalam proses pembelajaran, pendidik memberikan keteladanan.

Keberhasilan kepala sekolah dalam mengembangkan budaya sekolah dapat dilihat dari kemampuannya mengelola konflik, menciptakan iklim hubungan manusiawi yang sehat antar warga sekolah, menciptakan lingkungan sosial-akademik yang tertib, aman, nyaman, dan terkendali. Secara kultural, keberhasilan kepala sekolah juga dapat dilihat dari keberhasilannya mempertahankan dan mengembangkan citra sekolah (image building) kepada masyarakat.

Mengingat pentingnya pengembangan budaya sekolah untuk peningkatan prestasi dan mutu pendidikan di sekolah, patut kiranya para kepala sekolah memikirkan langkah-langkah pengembangannya secara sistematik dan konstruktif.

6. Problematika Pengembangan Budaya Sekolah

Disadari bahwa pengembangan budaya sekolah bersifat kontekstual dan lokal. Namun demikian, secara empiris kehidupan pendidikan di sekolah banyak diwakili oleh munculnya gejala-gejala social-kultur-akademik yang sering mempengaruhi kinerja sekolah, khususnya prestasi akademik. Gejala-gejala tersebut, diantaranya berupa : (a) Hubungan (Relationships), (b) Ras, Kultur, dan Kelas (Race, Culture, and Class), (c) Nilai (Values), (d) Belajar & Mengajar (Teaching & Learning), (e) Keselamatan (Safety), (f) Lingkungan Fisik (Physical Environment), dan (g) Apatisme, Harapan, & Perubahan (Despair, Hope, & Change).

School Culture Survey (Grunert & Valentine, 1998) menetapkan 6 faktor budaya sekolah, yang meliputi: Kepemimpinan Kolaboratif (Collaborative
Leadership), Kolaborasi Guru (Teacher Collaboration), Pengembangan Profesional (Professional Development), Kesatuan Tujuan (Unity of Purpose), Dukungan Kolegial (Collegial Support), dan Kemitraan Belajar (Learning Partnerships).

Peristiwa di sekolah sebagian besar waktunya digunakan untuk berinteraksi antar warga sekolah. Oleh karena itu, komunikasi menjadi unsur penting dalam pengembangan budaya sekolah, yang dapat dipergunakan untuk menyaring persepsi komunitas sekolah (perceptual filters), penyusunan jenjang simpulan (ladder of inference), dan pengendalian keterampilan (interpersonal (interpersonal skills).

Saat ini, di tengah memburuknya mutu pendidikan di Indonesia, dipandang penting untuk memulihkan kepercayaan kepada masyarakat. Secara cultural, membangun kepercayaan dapat diupayakan melalui pemeliharaan iklim psiko-social, yang meliputi hal-hal berikut:

1. Penumbuhan sikap empati (empathy), yang ditunjukkan dengan:
   
   1. Kemampuan menempatkan diri pada perasaan orang lain
      
   2. Melihat situasi dari perspektif/sudut pandang orang lain
      
   3. Melihat melalui penglihatannya
      
   4. Mengenali dari mana ia datang/berasal
      
   5. Bersifat kognitif memahami perasaan orang lain
      
2. Pembudayaan rasa hormat (Respect)
   
   1. Menunjukkan hormat dan dukungan kepada orang lain
      
   2. Mendengarkan secara reflektif, tidak menghakimi
      
   1. Menunjukkan kepercayaan kepada orang lain atas kemampuannya memecahkan masalahnya sendiri
      
3. Penciptaan iklim kehangatan (Warmth)
   
   1. Merawat (caring) hubungan yang harmonis
      
   2. Berkomunikasi melalui cara-cara nonverbal melalui isyarat, postur, lagu, dan ekspresi yang tepat
      
   3. Mengembangkan Interaksi verbal sebagai wujud perhatian dan kepentingan pribadi
      
4. Penumbuhan ketulusan (Genuineness)
   
   1. Mercerminkan kejujuran
      
   2. Bertanggungjawab terhadap prilaku dirinya sendiri
      
   3. Mencerminkan sikap legawa pada saat terjadi ketidaksesuaian antara perasaan dalam (inner feelings) dan ungkapan dalam;
      
   4. Menunjukkan ketulusan dalam hubungan interpersonal akan terus meningkat sepanjang waktu
      
5. Pengembangan kedekatan diri (Self-Disclosure)
   
   1. Berbagi informasi pribadi di luar aktifitas dan kepentingan sekolah, situasi yang menantang, kesalahan-kesalahan yang dibuat
      
   2. Melegakan perasaan
      
6. Pemeliharaan komitmen (Keeping Commitments)
   
7. Penumbuhan sikap konsisten (Behaving Consistently)
   
8. Penumbuhan rasa percaya diri (Maintaining Confidentiality)
   
9. Kejelasan Visi dan keluasan akses (Being Visible and Accessible)
   

Dalam skala lokal di sekolah, kepercayaan juga harus dibangun secara bersama-sama dengan cara menghindari factor-faktor yang berpotensi merusak kepercayaan dalam berkomunikasi. Faktor-faktor tersebut dapat mencakup hal-hal berikut:

1. Tidak sopan santun (Discourteous)
   
2. Tidak hormat (Disrespectful)
   
3. Memaksakan kehendak (Makes Value Judgments)
   
4. Berlebihan (Overreacts)
   
5. Berbuat sewenang-wenang (Acts Arbitrarily)
   
6. Mengancam (Threatens)
   
7. Tidak Peka (Is Personally Insensitive)
   

 

D. PENUTUP

Untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan perlu memperhatikan beberapa faktor. Secara lebih spesifik, faktor utama yang perlu diperhatikan adalah tingkat kematangan bawahan. Berdasarkan tingkat kematangan ini, dapat dipilih pendekatan atau gaya kepemimpinan yang sesuai.

Salah satu fungsi kepemimpinan adalah meningkatkan motivasi bawahan. Untuk itu perlu dipilih strategi motivasi yang tepat sehingga dapat meningkatkan motivasi bawahan.

Kaitannya dengan upaya membangun dan pengembangan budaya sekolah yang kreatif tentunya kepemimpinan kepala sekolah sebagai kendali utama mensyaratkan kesadaran komunitas sekolah untuk mengembangkan kolaborasi, kolegialitas, dan spiritualitas mereka di sekolah.

Keberhasilan kepala sekolah dalam mengembangkan budaya sekolah dapat dilihat dari kemampuannya mengelola konflik, menciptakan iklim hubungan manusiawi yang sehat antar warga sekolah, menciptakan lingkungan sosial-akademik yang tertib, aman, nyaman, dan terkendali. Secara kultural, keberhasilan kepala sekolah juga dapat dilihat dari keberhasilannya mempertahankan dan mengembangkan citra sekolah (image building) kepada masyarakat.

Mengingat pentingnya pengembangan budaya sekolah untuk peningkatan prestasi dan mutu pendidikan di sekolah, patut kiranya para kepala sekolah memikirkan langkah-langkah pengembangannya secara sistematik dan konstruktif dengan berusaha memberikan orientasi pengembangan budaya sekolah kepada seluruh masyarakat sekolah baik tenaga pendidik, tenaga kependidikan termasuk para siswa untuk mengembangkan sekolah secara aktif, kreatif, inovatif, dan berbasis mutu.

 

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Robbins, S. P. 1994. Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi. Jakarta: Arcan-Prentice-Hall.

Deal, Terrence E., and Kennedy, Allan A. 1982. Corporate Cultures. Reading, Mass.: Addison Wesley.

Depdiknas. 2000. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Jakarta: Depdiknas.

Peterson, K.D. & Deal, T.E. 1998. How leaders influence the culture of schools. Educational Leadership. 56 (1), 28-30.

PP No. 19 Tahun 2005

 

Adair, J. 1997. Kepemimpinan yang Efektif.: Petunjuk Mutakhir untuk Mengembangkan Kemampuan dalam Memimpin Semarang: Dahara Prize.

Blancard, P dan Blanchard, K. 1982. Management of Organizational Behavior. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Fattah, Nanang. 1996. Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya.